Teoría de las relaciones humanas
Se originó por:
1. La necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica.
2. El desarrollo de las ciencias humanas, la Sicología y la sociología, vinieron a demostrar lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.
3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y la Sicología de Kurt Lewin fueron capitales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey y Lewin contribuyeron a su concepción.
4. Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne, desarrollada bajo la coordinación de Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teoría clásica de la administración.
Características:
Trata la organización como grupos de personas.
Hace énfasis en las personas.
Se inspira en sistemas de Sicología.
Delegación plena de la autoridad.
Autonomía del trabajador.
Confianza y apertura.
Énfasis en las relaciones humanas.
Confianza en las personas.
Dinámica grupal interpersonal.
A partir de 1924, la Academia Nacional de Ciencia de EU inició estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo, dentro de los presupuestos clásicos de Taylor y Gilberth.En 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fábrica textil, la cual presentaba problemas de producción, una rotación anual de personal del 250%, habiendo intentado poner en marcha incentivos. Mayo introdujo un período de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisión de cuándo deberían pararse las máquinas y contrató una enfermera. Al poco tiempo surgió un espíritu de grupo, la producción aumentó y la rotación declinó.En 1927, el Consejo Nacional de Investigación inició una experiencia de una fábrica, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de las obreras, con base en la producción. Esa experiencia, fue coordinada por Mayo, extendiéndose, al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotación del personal, y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores certificaron que los resultados de la experiencia eran afectados por variables de naturaleza psicológica. Intentaron eliminar el factor psicológico, lo que trajo como consecuencia que se prolongara hasta 1932.La Western Electric, empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos, desarrollaba en la época una política de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, manteniendo salarios satisfactorios y buenas condiciones de trabajo. En su fábrica, había un departamento de montaje de relés de teléfono, en el cual trabajaban empleadas que ejecutaban tareas simples y repetitivas que dependían, de su rapidez. Una empleada montaba cinco relés cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la producción, sino en conocer mejor a sus empleados.
Primera fase de la experiencia de Hawthorne
Dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación, fueron escogidas para la experiencia: Un grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de control trabajó bajo intensidad constante. Los observadores no encontraron una relación directa entre las variables. Verificaron, la existencia de otras variables difíciles de ser aisladas. Uno de los factores descubiertos fue el psicológico: las obreras reaccionaban a la experiencia de acuerdo con sus suposiciones personales, se creían en la obligación de producir más cuando la intensidad de iluminación aumentaba y, menos cuando disminuía. Ese hecho fue comprobado al cambiar las lámparas por otras de la misma potencia, haciendo creer a las obreras que la intensidad variaba, con lo cual se verificó un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponían que trabajaban. Se comprobó la preponderancia del factor psicológico sobre el fisiológico: la relación entre las condiciones físicas y la eficiencia de las obreras puede ser afectada por condiciones psicológicas.Extendieron la experiencia a la verificación de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introducción de intervalos de descanso, aspectos fisiológicos.
Segunda fase de la experiencia de Hawthorne
Fueron seleccionadas y convocadas 6 jóvenes de nivel medio: 5 jóvenes montaban los relés, mientras que la 6ª suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento.Al igual que el grupo de control, el grupo experimental tenía un supervisor común, pero contaba con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo y aseguraba el espíritu de cooperación de las jóvenes. Las jóvenes fueron convocadas a participar en la investigación y se les aclararon los objetivos de ésta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo. Eran informadas respecto de los resultados, y las modificaciones eran sometidas antes a su aprobación.1er periodo: se registró la producción de c/ obrera en su área original de servicio, sin que los supiese, y se estableció su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Ese periodo se comparo con el de los demás periodos.2do periodo: se aisló el grupo experimental de la sala de pruebas, manteniéndose normales las condiciones y el horario de trabajo y midiéndose el ritmo de producción.3er periodo: se hizo una modificación en el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas de grupo. Como los grupos eran numerosos las variaciones de producción de cada joven se compensaban con la producción del grupo y no se reflejaban en su salario individual. Se separó, el pago de las jóvenes del grupo experimental y, se verificó que ellas percibiesen que sus esfuerzos individuales repercutían directamente en su salario. Aumentó la producción.4to periodo: marca el inicio de la introducción del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la mañana y a mitad de la tarde. Aumentó la producción.5to periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a 10 minutos cada uno Aumentó al producción.6to periodo: se dieron tres intervalos de cinco minutos por la mañana y otros tres en la tarde. La producción no aumentó y hubo quejas de las jóvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.7mo periodo: se pasó a dos intervalos de diez minutos . Durante uno de ellos se servía un refrigerio ligero. La producción aumentó.8vo periodo: el grupo experimental comenzó a trabajar hasta las 16:30 hs, como el grupo de control. Aumentó la producción.9no periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16 hs. La producción permaneció estable.10mo periodo: el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17 hs. La producción aumentó.11mo periodo: se estableció una semana de 5 días. La producción aumentó.12mo periodo: se quitaron todos los beneficios dados durante la experiencia, con la aprobación de las jóvenes. Este periodo duro doce semanas, verificándose, que la producción diaria y la semanal alcanzaron un índice jamás logrado anteriormente.Las condiciones físicas de trabajo en los periodos 7, 10 y 12 fueron equivalentes, la producción aumentó. En el 11, los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. Había un factor que no podía ser explicado. Las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jóvenes. El problema se convirtió, en saber con cuáles factores correlacionar las modificaciones en el ritmo de producción de las jóvenes.
La experiencia, llevó a algunas conclusiones:
Las jóvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y la supervisión laxa les permitía trabajar con más libertad y menos ansiedad;
El ambiente amistoso y sin presiones permitía conversar, lo que aumentaba la satisfacción en el trabajo.
No había temor al supervisor. A pesar de existir mayor supervisión en la sala de pruebas que en el departamento, la característica y el objetivo de la supervisión eran diferentes y las jóvenes lo sabían muy bien. Sentían que participaban de una experiencia y que debían producir resultados que, debían redundar en beneficio de las demás compañeras de trabajo.
Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las jóvenes se preocupan por las otras, acelerando su producción cuando alguna compañera se mostraba cansada.
El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes.
Tercera fase de la experiencia de Hawthorne
Preocupados por la diferencia de actitudes entre las jóvenes del grupo experimental y las del grupo de control, los investigadores, fueron apartándose del interés inicial de verificar las mejores condiciones físicas de trabajo y pasaron a fijarse en el estudio de las relaciones humanas en el trabajo. En el departamento, las jóvenes consideraban humillante la supervisión vigilante y coactiva. Verificaron que la empresa, poco o nada sabía de los factores determinantes de las actitudes de las obreras, con relación a la supervisión, a los equipos de trabajo y a la propia empresa.Se inició el programa de entrevistas en la fábrica. Este programa comprendía entrevistas con los empleados para obtener un mayor conocimiento sobre sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que recibían, y recibir sugerencias. Se creo en la empresa una División de Investigaciones Industriales, para absorber y ampliar el programa de entrevistas, con el fin de entrevistar anualmente a los empleados.El sistema de entrevista sufrió una modificación: se adoptó la técnica de entrevista no dirigida en la cual se permitían que los trabajadores hablasen libremente.El programa de entrevistas reveló la existencia de una organización informal de los obreros, con el fin de protegerse contra aquello que consideraban amenazas de la administración contra su bienestar. Esa organización informal se manifestó a través de:
Producción controlada por estándares que los propios obreros juzgaban como producción normal a realizar y que no eran sobrepasados sobre ninguno de ellos.
Prácticas no formalizadas de penalización que el grupo aplicaba a lo9s obreros que excedían aquellos estándares y que eran considerados saboteadores.
Expresión de que dejaban ver la insatisfacción con respecto a los resultados del sistema de pagos de incentivos por producción.
Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían unidos los grupos y aseguraban el respeto a las reglas de conducta.
Preocupaciones con relación a las promociones.
Contento y descontento por las actitudes de los superiores, frente al comportamiento de los obreros.
A través de esa organización informal, los obreros se mantenían unidos. Los investigadores notaron que, el obrero pretendía ser leal también a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa, podía ser motivo de cierto conflicto.
Cuarta fase de la experiencia de Hawthorne
Se escogió un grupo experimental, todos de montajes de terminales para estaciones telefónicas, que pasó a trabajar en una sala especial, con idénticas condiciones de trabajo a las del departamento. Dentro de la sala habían un observador, fuera de esta, una persona entrevistaba a aquellos obreros.El sistema de pagos se basaba en la producción del grupo: existía un salario-hora, y un salario mínimo horario para el caso de interrupciones en la producción. Los salarios sólo podían ser elevados si la producción total aumentaba.Los obreros utilizaban un conjunto de artimañas: luego de que alcanzaban lo que ellos juzgaban era su producción normal, reducían su ritmo de trabajo; informaban sobre su producción, de manera que el exceso de producción de un día se acreditase a otro día en que hubiese déficit, como también solicitaban pago por exceso e producción. Esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal. Presionaban a los más rápidos para "estabilizar" su producción. Esa cuarta fase permitió el estudio de las relaciones entre la organización informal de los empleados y la organización formal de la fábrica.
Conclusiones de la experiencia de Hawthorne
Permitió el delineamiento de los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. Las conclusiones principales son:
a) El nivel de producción es resultante de la integración socialEl nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y eficiencia. Cuanto más integrado socialmente está el grupo de trabajo, tanto mayor será la disposición de producir.
b) El comportamiento social de los trabajadoresEl comportamiento del individuo se apoya en el grupo. Los trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. C/ individuo no era libre para establecer por sí mismo su cuota de producción, pues esta era establecida e impuesta por el grupo. Ante cualquier desvío de las normas grupales, el individuo sufría castigos sociales, con el fin de ajustarlo a los estándares del grupo. El comportamiento de los empleados está influenciado por las normas y los valores desarrollados por los grupos sociales en que participan."Mientras los estándares del grupo permanezcan inmodificables, el individuo resistirá el cambio. Si el estándar del grupo fuese modificado, de eliminaría la resistencia debido a la reacción entre el individuo y el estándar del grupo".El poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande y la administración no puede tratar por separado a los trabajadores. Necesita tratarlos como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de esos grupos.La teoría de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al comportamiento del tipo máquina propuesto por la teoría clásica.
c) Las recompensas y sanciones socialesLos obreros que producían por encima y por debajo de la norma socialmente determinada, perdían e afecto y el respeto de los compañeros. El comportamiento de los trabajadores está condicionado a normas y estándares sociales.Para Taylor, predominaba el concepto del hombre económico, según el cual el hombre es incentivado y motivado por estímulos sociales y económicos. Taylor afirmaba que si se planteaba un buen método, se seleccionaba adecuadamente a su ejecutor, se ofrecía un esquema de remuneración basado en la producción, que creciese a medida que la eficiencia del empleado aumentase, c/ cual produciría el máximo posible hasta el límite de su capacidad fisiológica.Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era secundaria. Las personas son motivadas, por la necesidad de "reconocimiento" de "aprobación social" y de "participación" en las actividades de los grupos sociales. De allí, el concepto de hombre social.Las recompensas y sanciones no económicas influyen en el comportamiento de los trabajadores y limitan, el resultado de los planes de incentivo económico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simbólicas, inciden en la motivación y la felicidad del trabajador.
d) Los grupos informalesLa empresa pasó a ser vista como una organización social compuesta de diversos grupos sociales informales.Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa y a veces están en contraposición de la organización formal. Tales grupos definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, etc.El concepto de organización informal se delineó con la teoría de las relaciones humanas: la organización es el conjunto de las personas que se relacionan entre sí.
e) Las relaciones humanasEn la organización, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en una constante interacción social. Relaciones humanas son las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.
f) La importancia del contenido del cargoLa extrema especialización, no hacía más eficiente la organización. Los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotonía. Esos cambios presentaban efectos negativos en la producción, pero elevaban la moral de todo el grupo.El contenido y la naturaleza del trabajo tienen influencia sobre la moral del trabajador.
Fuente: empleo.com.ar/th.htm
